Zarządzanie informacją

1. Badania marketingowe jako źródło pozyskiwania informacji

Kluczem do zarządzania opieką zdrowotną, tak jak każdą inną dziedziną działalności, są systemy zarządzania informacją. Obejmują one określoną „architekturę” informatyczną, sprzęt, oprogramowanie oraz dobrze wyszkolony personel. Oczywistym jest bowiem, że sztuka podejmowania decyzji to umiejętność korzystania z informacji. Jeszcze do niedawna nie mieliśmy powszechnej świadomości w tym zakresie.

W procesach podejmowania decyzji menedżerowie marketingu zgłaszają określone zapotrzebowanie na informacje. Zapotrzebowanie to jest konfrontowane z zasobami informacji przetworzonych wcześniej, w innych procesach decyzyjnych. Jeśli istnieje w tym zakresie rozbieżność, to powstaje określona luka informacyjna rodząca potrzebę pozyskania dodatkowych danych poprzez badania marketingowe.

Aktualnie w sposób istotny rośnie znaczenie badań marketingowych. Wpływają na to przede wszystkim następujące zjawiska1:

•szybkość zmian zachodzących w otoczeniu technologicznym, ekonomicznym, społecznym, co powoduje, iż organizacje, przedsiębiorstwa mają coraz mniej czasu na działania adaptacyjne,

•złożoność przewidywania popytu (liczba czynników oddziałujących na popyt rośnie wraz z procesami globalizacji, wzrostem zamożności społeczeństw w krajach wysoko rozwiniętych, czynników socjalnych),

•złożoność zachowań konsumentów i rosnące wymagania co do sposobów i środków zaspokajania potrzeb,

•rozszerzanie się zasięgu terytorialnego ryzyka poszczególnych dóbr i usług, w związku z tym konieczność ekspansji przestrzennej wielu jednostek,

•rosnące ryzyko w lansowaniu nowych produktów, w tym także usług.

Badania marketingowe najczęściej określa się jako „(...) celowe, systematyczne i obiektywne gromadzenie, przetwarzanie i analiza danych istotnych dla podejmowania decyzji z zakresu marketingu w przedsiębiorstwie”2. Obejmują one zarówno diagnozę potrzeb informacyjnych instytucji, jak również selekcję zmiennych oraz gromadzenie, analizowanie i interpretowanie danych służących podejmowaniu decyzji.

Badania marketingowe tworzą swoisty pomost między organizacją a pośrednikami i ostatecznymi nabywcami, czyli między organizacja a rynkiem. Pozwalają one ograniczyć zakres subiektywnych przesłanek podejmowania decyzji, wynikających np. z intuicji, rutyny, emocji decydenta. Służą zatem zmniejszaniu niepewności towarzyszącej działaniom menedżerów, szczególnie w sferze decyzji marketingowych. W literaturze artykułuje się trzy typy celów badań marketingowych3:

•pomoc w zrozumieniu, tj. opisanie, analizowanie, pomiar i przewidywanie popytu oraz czynników wpływających na tę kategorię,

•pomoc w decydowaniu — zidentyfikowanie środków umożliwiających oddziaływanie na popyt oraz określenie optymalnego poziomu tego oddziaływania,

•pomoc w kontroli — analiza otrzymanych wyników.

Cele te ilustruje rysunek zamieszczony poniżej:

 

Rys. 1. Cele badań marketingowych

 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: K. Mazurek-Łopacińska (red.), op.cit., s. 15.

 

Do istotnych obszarów badań marketingowych należy zaliczyć:

•określenie pozycji rynkowej i kierunków jej rozwoju (np. wskaźniki struktury i dynamiki udziału w rynku, analiza konkurencyjności firmy na tle jej atutów i słabości, analiza konkurencji),

•wyznaczanie segmentów rynku (kryteria i procedura segmentacji, wybór i ocena atrakcyjności segmentów i wybór rynku docelowego),

•badania związane z produktem — usługą (badania nad nową usługą, pozycjonowanie usługi, badania nad identyfikacją faz cyklu życia),

•badanie cen (np. testowanie cen nowych usług, ustalanie kryteriów zmian cen, elastyczności cenowej popytu),

•badania systemu dystrybucji (np. analiza i dobór koncepcji kanałów dystrybucji, dostępności i poziomu obsługi klientów),

•badania skuteczności systemu komunikacji (np. badanie skuteczności działań promocyjnych, pomiar efektów promocji sprzedaży).

Projektując konkretny rodzaj badań marketingowych należy mieć na względzie kolejne etapy procesu badawczego.

Typowy przebieg tego procesu obejmuje następujące etapy:

•określenie problemu decyzyjnego,

•ustalenie celów badania i formułowanie hipotez,

•zaplanowanie badania,

•zebranie, przetworzenie i analiza danych — wybór metod,

•przygotowanie raportu z badania i zaleceń decyzyjnych.

 

2. Tworzenie baz danych

Z punktu widzenia procesów zarządzania jednostkami medycznymi zasadnym jest zatem wykorzystywanie koncepcji Database Marketing, tj. marketingu, który możliwie szeroko wykorzystuje wielozadaniowe systemy komputerowe z odpowiednimi bazami danych. Proces tworzenia bazy danych obejmuje cztery fazy4:

•przygotowanie bazy danych

•pozyskanie podstawowego pakietu informacji,

•wymagane dopełnienie do zakładanego minimum,

•ustawiczna rozbudowa bazy danych.

Tego typu rozwiązania przyczyniają się m.in. do:

•identyfikacji i precyzyjnego nawiązywania kontaktów z rynkami docelowymi (grupami klientów lub osobami),

•przewidywania prawdopodobieństwa zerwania transakcji,

•odpowiedniego doboru instrumentów marketingu bezpośredniego (przesyłki pocztowe, wkładki, dodatki, ogłoszenia, katalog-informator, internet, telefon),

•przeglądu i oceny zawartych transakcji,

•stanowią podstawę kontroli uzyskanych wyników.

Z punktu widzenia gromadzenia informacji niezwykle istotnym problemem jest określenie źródła pochodzenia danych. W odniesieniu do jednostek służby zdrowia proponuje się podział tych źródeł na:

•źródła wewnętrzne — dane wewnętrzne dotyczące np. długości hospitalizacji pacjentów, cechy i dane pacjentów,

•źródła zewnętrzne — dane zewnętrzne, np. demograficzne, zachowania konkurencji.

 

Rys. 2. Źródła informacji

  Podział źródeł informacji ze względu na sposób pozyskiwania danych. Źródło: M. Dobska, P. Dobski, op. cit., s. 27.

 

3. Współczesne kierunki zarządzania informacją w opiece zdrowotnej

W literaturze podkreśla się, że np. w realiach amerykańskiego systemu ochrony zdrowia zaczynają powstawać przedsiębiorstwa opieki zdrowotnej (Healthcare Enterprises)5. W strukturze takiego przedsiębiorstwa mogą znaleźć się m.in. szpitale, pojedynczy lekarze, pogotowie ratunkowe, przychodnie lekarskie, wyższe uczelnie medyczne, a nawet firmy ubezpieczeniowe, mające cechy zintegrowanej sieci świadczenia opieki (Integrated Delivery Network). Tendencje te całkowicie zmieniają sens, rolę i strukturę samej informacji oraz systemów informacji w opiece zdrowotnej. W tych warunkach informacja staje się kluczowym, strategicznym zasobem przedsiębiorstwa opieki zdrowotnej, wartością integrującą całe przedsiębiorstwo. System informacji złożony ze źródeł informacji, ludzi, maszyn, danych oraz procesów ma zapewniać optymalne tworzenie, organizowanie, przekształcanie, przechowywanie i udostępnianie informacji w odpowiednim miejscu i czasie. Zdefiniowany w ten sposób system informacji musi podlegać w przedsiębiorstwie planowaniu strategicznemu, a jego szef — dyrektor ds. informacji należeć do najwyższego kierownictwa firmy.

Współcześnie wskazuje się także, że w opiece zdrowotnej systemy informacji mogą zapewnić kierownictwu przewagę konkurencyjną. Warunkiem jednak w tym zakresie jest zaprojektowanie określonej architektury komunikacji informatycznej, a nie oddzielnych systemów przeznaczonych wyłącznie do obsługi specyficznych działów, takich jak np. księgowości czy rejestracji. Jednocześnie trzeba mieć na względzie, że w warunkach nieustannej konkurencji i ograniczonych zasobach dostawcy opieki zdrowotnej muszą być gotowi dodawać, odrzucać lub zmieniać określone elementy systemu tak szybko, jak szybko modyfikują swoje programy i usługi świadczone pacjentom.

W kontekście nowych technologii informacji w opiece zdrowotnej wskazuje się ponadto na szczególne znaczenie informacji stworzonej dla potrzeb korzystających z opieki zdrowotnej, które mogą przyczyniać się do poprawy skuteczności i wyników usług medycznych. Jest to dowodem na docenienie znaczenia współpracy z pacjentem. W świetle przedstawionych koncepcji pacjent współuczestniczy w podejmowaniu ważnych decyzji z osobą świadczącą usługę. Jest to zatem era informatyki opieki zdrowotnej, która umożliwi pacjentowi podejmowanie decyzji poprzez użycie nowych interaktywnych i multimedialnych technologii (media medycyna). Pacjentów nie satysfakcjonuje już bierne akceptowanie wszystkiego, co jest zalecane przez lekarzy lub innych specjalistów opieki zdrowotnej. Ponadto pacjenci szukają źródeł, które mogą dostarczyć im wiedzy i narzędzi do bardziej efektywnego współdziałania ze świadczącymi usługi medyczne, a także wiarygodnej informacji, która potwierdza rekomendacje świadczącego usługi. Wyniki badań w krajach zachodnich dostarczają informacji, że system opieki zdrowotnej ponosi wielkie straty, ponieważ wiele świadczonych usług nie przynosi widocznych korzyści, a nawet może przynosić szkody. Np. badania nad stosownością usług medycznych wykonane w wybranych szpitalach USA wykazały, że 1/4 do 1/3 wszystkich usług medycznych jest albo nieodpowiednia, albo nie daje pacjentowi żadnych korzyści (niestety, nie dysponujemy odpowiednimi danymi dla Polski). Pacjenci nie mogli uczestniczyć
w określaniu tego, co jest najlepsze dla ich specyficznej sytuacji, ponieważ nie mieli dostępu do określonych systemów informacji opieki zdrowotnej.

Ta zmiana modelu postępowania wpływa również na osoby świadczące usługi medyczne, ponieważ muszą one znaleźć bardziej efektywne sposoby zbierania wyników badań i komunikowania ich swoim pacjentom. W krajach wysoko rozwiniętych w nie tak odległej przyszłości „elektroniczne wezwania domowe” i relacje z pacjentem podczas leczenia mogą stać się powszechnym standardem opieki. Pracownik opieki medycznej będzie przekazywał pacjentowi nie tylko wyjaśnienia o charakterze edukacyjnym i wszelkiego typu instrukcje, ale będzie z nim współpracował, gromadził dane
w trakcie leczenia, co będzie miało bezpośredni wpływ na podejmowanie decyzji. W tym kontekście, jak starano się wykazać, sztuka podejmowania decyzji to właśnie umiejętność korzystania z informacji.

Zarysowane jedynie sygnalnie tendencje powinny wzmacniać wśród menedżerów służby zdrowia świadomość konieczności budowania od podstaw w warunkach polskich kompleksowych, spójnych systemów informacji, które przyczynią się do poprawy efektywności i skuteczności działania tak z punktu widzenia funkcjonowania placówek służby zdrowia, jak i w odniesieniu do pacjenta.

Na etapie diagnozy (podczas trwania prac projektowych — przyp. aut.) zaobserwowano, że SP ZOZ-y znajdują się w początkowej fazie budowania systemów informacyjnych. Jednostki te mają jednak trudności z zaprojektowaniem kompleksowej struktury Marketingowego Systemu Informacji (MIS). Wdrożone przez nie programy są bardzo zróżnicowane, co przy zbliżonych, a nawet takich samych potrzebach informacyjnych może budzić wątpliwości co do zasadności ich wyboru i efektywności korzystania z nich, zwłaszcza w dłuższym okresie. Wiele przesłanek wskazuje na to, że jest to cecha wspólna dla publicznego sektora służby zdrowia.

Wprowadzane programy komputerowe dotyczą przede wszystkim:

•informacji o ilości, wartości i strukturze sprzedaży;

•informacji o kosztach funkcjonowania SP ZOZ i wynikach ekonomicznych;

•informacji o wykorzystaniu czasu pracy, wiedzy i umiejętności personelu;

•oceny i opinii instytucji zewnętrznych i indywidualnych pacjentów o efektach działania;

•informacji o zatrudnieniu, wynagrodzeniach i ubezpieczeniach.

Najczęściej wdrażanymi aktualnie programami są programy finansowo-księgowe i kadrowo-płacowe.

Praktyka dowodzi, że głównymi barierami we wprowadzaniu MIS są określone luki w sprawozdawczości, jak np. brak rachunku kosztów w układzie funkcjonalnym, w zakresie gospodarki lekiem, nie prowadzi się sprawozdawczości dotyczącej cen i rentowności poszczególnych działań. Ponadto bardzo poważną, powszechnie odczuwaną barierą w budowaniu MIS jest brak dostatecznych środków finansowych na zakup sprzętu komputerowego, niezbędnego oprogramowania, a także brak wyspecjalizowanej, profesjonalnej kadry obsługującej wdrażane systemy informatyczne.

Mając z kolei na względzie badania marketingowe, można stwierdzić że w jednostkach sektora publicznego nie są one wykorzystywane wcale, bądź w ograniczonym zakresie, głównie w obszarach badań satysfakcji pacjentów i oceny pracy personelu.

W rzeczywistości, jak wynika z bezpośrednich wywiadów z kierownictwem, istotnymi barierami w tym zakresie są:

•brak świadomości potrzeby prowadzenia badań;

•odwoływanie się do nabytego w przeszłości doświadczenia jako wystarczającej podstawy dla podejmowania decyzji;

•utożsamianie badań z dodatkowymi, zbędnymi kosztami, co w sytuacji ograniczoności środków może mieć istotne znaczenie;

•brak niezbędnej wiedzy na temat istniejących metod i technik badawczych;

•trudności w określaniu potencjalnych obszarów badań.

 

 

[1] (red.) K. Mazurek-Łopacińska, Badania marketingowe. Podstawowe metody i obszary zastosowań, Wrocław 1998, s.16

[2] K. Mazurek-Łopacińska, op.cit.s.14

[3] Tamże

[4] M. Dobska, P. Dobski, op.cit. s.56.

[5] M. Ball, D. Simborg, J. Albright, J. Douglas, Systemy zarządzania informacją w opiece zdrowotnej, Warszawa 1997, s.9.