Produkt i jego jakość w systemie opieki zdrowotnej

1. Charakterystyka produktu oferowanego przez organizacje nonprofit

Rezultaty działalności organizacji nonprofit są nad wyraz zróżnicowane. Podejmują działalność ukierunkowaną na ocalenie ssaków morskich czy lasów tropikalnych do zbawienia dusz. Propagują wzorce zachowań konsumentów począwszy od zakazu noszenia broni do zakazu aborcji. Jednak większość z nich zainteresowana jest świadczeniami z dziedziny ochrony zdrowia, szkolnictwa wyższego, sztuk pięknych czy przedstawień teatralnych. Cześć z nich, w ramach prowadzonej działalności podstawowej staje się także producentem dóbr. W ostatnim okresie coraz to większa liczba organizacji nonprofit pojawia się na rynku „dóbr fizycznych”, traktując to jako działalność przynoszącą dochód (zysk). Zatem „produkt” organizacji nonprofit to termin używany zwykle do określenia dóbr i usług oferowanych przez organizację oraz preferowane i zalecane przez nią zachowania.

Organizacje nonprofit muszą podjąć dwie podstawowe decyzje: jaki produkt oferować i do którego z segmentów rynku dotrzeć. Z tych dwóch wynikają wszystkie pozostałe decyzje dotyczące marketingu. Ceny, dystrybucja czy komunikacja to narzędzia o charakterze pomocniczym w programie marketingowym, a nie jego „siła napędowa”.

Wiele organizacji nonprofit, zwłaszcza z sektora usług, postrzega swoje produkty z zupełnie innej perspektywy niż ich potencjalni klienci. Dostawca usług traktuje swój produkt jako bardziej ważny i znaczący niż postrzega to konsument. Np. organizacje zajmujące się zwalczaniem raka czy chorób układu krążenia uważają, że do zapobiegania tym chorobom koniecznym jest higieniczny tryb życia, odpowiednia dieta i nie używanie tytoniu
i alkoholu, natomiast dla zdecydowanej większości populacji zabiegi te są co najmniej obojętne. To samo można powiedzieć o problemie bezpieczeństwa na drogach. Organizacje propagują jazdę z zapiętymi pasami, natomiast duża cześć użytkowników dróg wykazuje co najmniej obojętny, jeśli nie lekceważący stosunek do tej sprawy. Wynika stąd, że kierownictwa organizacji nonprofit powinny unikać myślenia o wyjątkowości swojej misji i oferowanych produktach, bowiem w ostatecznym rozliczeniu rynek akceptuje produkt i na rynku uwidaczniają się motywacje do jego nabycia. A przecież motywacje te najczęściej wynikają z korzyści jakie konsumenci spodziewają się uzyskać kupując dane dobro lub usługę.

Postępując tym torem myślenia, produkt można utożsamiać z zestawem korzyści jakie klient (nabywca) spodziewa się uzyskać, inwestując nie tylko swoje pieniądze i czas, ale także częstokroć zgadzając się na pewną dozę — być może więcej wartą niż niektóre dobra materialne — dyskomfortu psychicznego, np. zmieniając swoje przyzwyczajenia i upodobania.

Musimy także pamiętać o tym, że nie wszyscy, zarówno indywidualni jak i instytucjonalni klienci, szukają tych samych korzyści. Dlatego też zasadnym jest, aby poświęcić więcej czasu na rozwijanie alternatywnych wersji tego samego produktu, które można by określić jako zróżnicowaniem produktu. Na przykład muzeum sztuki obok wystaw o stałym charakterze może organizować wystawy dla grup szkolnych, lub prowadzić bibliotekę dla historyków sztuki. Placówki służby zdrowia lub pomocy społecznej mogą oferować różne programy walki z alkoholizmem — inny dla młodzieży, inny dla osób starszych, a jeszcze inny dla osób w średnim wieku zajmujących stanowiska kierownicze, posiadających jednocześnie zrozumienie i wsparcie ze strony ich rodzin.

Większość organizacji nonprofit oferuje trzy kategorie produktów:

1)produkty główne (podstawowe) związane z misją instytucji,

2)produkty uzupełniające, umożliwiające w przystępny sposób konsumpcję produktu głównego, np. filmy, wykłady, opracowania,

3)produkty ukierunkowane na zdobywanie nowych sposobów finansowania działalności podstawowej organizacji, np. wypożyczanie wystaw czy eksponatów lub prowadzenie gier losowych w miejscach publicznych, których właścicielami są inne podmioty gospodarcze.

Jak z tego wynika, organizacja oferująca swoje produkty powinna myśleć o ich „pakietach”, a nie rozpatrywać je w sposób indywidualny. Nie mniej jednak istotnym dla każdej organizacji jest określenie tego produktu, który zajmie najważniejsze miejsce w strategii marketingowej. Ocena taka powinna być prowadzona przy zastosowaniu dwóch zasadniczych kryteriów:

•finansowego udziału danego produktu w całości działalności organizacji oraz

•możliwości w zakresie realizacji misji organizacji.

Należy jednak pamiętać i o tym, że niektóre z oferowanych głównych produktów mogą przynosić straty, bowiem misję i zasadniczy cel tych organizacji te nie stanowi pogoń za zyskiem. Dlatego też w strategiach marketingowych musi się znaleźć miejsce dla produktów — wprawdzie drugoplanowych, ale charakteryzujących się większą zdolnością pozyskiwania uzupełniających źródeł finansowania.

Bieżącej analizie powinny być poddawane także zmiany w otoczeniu organizacji. Wymagają one bowiem każdorazowo dostosowania zestawu oferowanych produktów. Kasety video jako pomoce dydaktyczne z powodzeniem mogą zastąpić książki, mniejszości narodowościowe mogą wymagać zmiany w podejściu do programów z zakresu literatury czy historii. Otoczenie, w którym funkcjonuje organizacja może negatywnie bądź pozytywnie reagować na oferowane produkty, akceptując je lub całkowicie odrzucając. Także wiele istniejących produktów musi ulec zmianie, ze względu na kres swojego rynkowego cyklu życia. Mogą być one albo niemodne, niedochodowe, albo już nie pasować do misji organizacji. Przykładem może być tu dokonywany postęp w medycynie, który wymógł zmiany w zakresie działalności niektórych organizacji nonprofit. W Stanach Zjednoczonych „the March of Dimes” zmieniła obszar swoich zainteresowań z polio na wady wrodzone obserwowane w okresie okołoporodowym, a „American Lung Association” z gruźlicy, która stała się chorobą mniejszości na rozedmę płuc, raka płuc i astmę.

2. Usługa medyczna— specyficzny produkt marketingowy

2.1. Aspekt odbiorcy/konsumenta indywidualnego

Z punktu widzenia marketingowego produkt to każdy przedmiot wymiany, cokolwiek co może znaleźć się na rynku, zyskać uwagę, zostać nabyte, użyte lub skonsumowane zaspokajając czyjeś pragnienie lub potrzebę. W myśl takiego ujęcia wskazuje się, że produktami w rozumieniu marketingowym są zarówno dobra fizyczne (samochody, telewizory, książki) jak
i usługi (koncerty, fryzjer, opieka medyczna), miejsca (Mazury, Hawaje, Wenecja), organizacje (Stowarzyszenie Kardiologów) oraz idee (np. planowanie rodziny, profilaktyka zdrowotna, lansowanie zdrowego stylu życia).

Istota tak rozumianego produktu sprawia, że wszystkie ich formy (postaci) postrzegane są jako swoiste „pakiety korzyści”, „pakiety użyteczności”. Ma to głęboki sens w kontekście ekonomicznego postrzegania potrzeb, których zaspokojenie wiąże się zawsze z określonymi wartościami użytkowymi (właściwościami) przedmiotów, mających zdolność zaspokajania danej potrzeby.

Przedmiotem potrzeby, z tego punktu widzenia, nie są więc produkty jako takie lecz zawarte w nich użyteczności. Zatem optymalne zaspokojenia potrzeby w tym kontekście polega na możliwie najlepszym „dopasowaniu” użyteczności tkwiących w produkcie do szczegółowych wymagań streszczających się w danej potrzebie. W świetle takiej koncepcji produktu można uznać, że usługi są także swoistymi produktami marketingowymi, charakteryzującymi się pewnymi specyficznymi właściwościami. Do najczęściej wymienianych należą¹:

•niematerialność (intanglibility),

•nierozdzielność procesu produkcji i konsumpcji (inseparability),

•niejednorodność (heterogencity),

•nietrwałość (perishability).

Zaprezentowana powyżej lista cech składających się na odrębność, specyfikę produktu-usługi wymaga jednak komentarza.

Niematerialność usług albo nienamacalność to cecha, która powoduje, że są one nieuchwytne dla konsumenta, trudne do wyobrażenia, niekiedy nawet przekraczające możliwości percepcji ze strony klienta finalnej postaci usługi (np. badanie tomograficzne, złożony zabieg chirurgiczny). Niewymierność korzyści (np. z porady finansowej lub prawnej, terapii psychologa) utrudnia często nabywcy usług wybór firmy.

Coraz częściej wskazuje się jednak, że w różnych typach usług możemy mieć do czynienia z różnymi relacjami między elementami niematerialnymi i materialnymi.

Elementy materialne to np. technologia — komputery, aparaty i urządzenia np. medyczne, bankomaty, automaty, ale także karta wpisu do szpitala, medykamenty, oddział w szpitalu i jego wyposażenie. W literaturze funkcjonuje pojęcie „industrializacji usług”, które to zjawisko szczególnie dobrze widoczne jest w opiece medycznej, gdzie rozwój technologii w wielu dziedzinach wyznacza coraz to nowsze standardy świadczeń i nową jakość obsługi pacjenta.

Do elementów niematerialnych zalicza się miedzy innymi kontakt usługowy, atmosferę środowiska, w którym świadczone są usługi, doznania, odczucia klienta itp. Niematerialność kojarzy się zatem z tzw. właściwościami „na wiarę”, których ocena przez konsumenta może okazać się niemożliwa, chociażby z powodu braku kwalifikacji do prawidłowej oceny świadczonej usługi, np. usługi medycznej, czy naprawy samochodu². Stąd też ocena oparta na właściwościach nienamacalnych jest dużo trudniejszą niż oparta na właściwościach namacalnych. Wynikają z tego określone konsekwencje:

•pacjenci przy wyborze usługodawcy kierują się w dużo większym stopniu opinią o placówce niż reklamą,

•podstawą percepcji jakości usługi są przede wszystkim cena i zewnętrzne — fizyczne cechy usługodawcy (np. wygląd przychodni, zachowania personelu, logo itp.).

Ponadto na odmienność usług jako produktów marketingowych składają się także takie cechy jak:

•Indywidualizacja procesu świadczenia.

Niekiedy określa się tę cechę jako brak możliwości standaryzowania usług (nie ma dwu identycznych czynności usługowych). Szczególnie widoczne jest to w przypadku usług medycznych. Każdy bowiem przypadek, mimo istniejących procedur i standardów, jest inny i uzależniony od przebiegu choroby konkretnego pacjenta. W związku z tym musi być traktowany indywidualnie.

•Asymetria informacyjna.

Pacjent nie może ocenić procesu leczenia, prawidłowości diagnozy i kompetencji lekarza, ale aktywnie w nim uczestniczy. Postrzega i ocenia usługę na podstawie materialnych dowodów, np. wystroju izby przyjęć, wyglądu i zachowania personelu.

•Specyficznie pojmowane prawo własności w odniesieniu do usług, rozumiane jako swoiste prawo do korzystania, zapewniające jedynie dostęp do danej czynności usługowej i związanych z nią udogodnień. Stanowi to istotną różnicę pomiędzy nabytą usługą a zakupionym dobrem materialnym.

•Klienci stają się lojalni wobec usługodawcy jeżeli ich potrzeby zostały
w pełni zaspokojone.

Niematerialność rodzi ponadto inne problemy marketingowe, np. usługa nie może być chroniona patentem, nie można jej eksponować, pokazywać, co generuje określone skutki dla promocji i reklamy usług. Z cechą niematerialności wiąże się również trudność w ich rozróżnianiu od produktów konkurencji, ponieważ nie można ich ze sobą porównać i stwierdzić, która usługa jest lepsza.

Nierozdzielność — podkreśla się, że usługi na przeważającym obszarze „produkowane” są i konsumowane w tym samym czasie, w obecności konsumenta. Zatem osoba świadcząca usługę staje się jej częścią. Konsekwencją tego jest wystąpienie interakcji między usługobiorcą a usługodawcą. W tej sytuacji obie strony mają wpływ na efekt końcowy. Często sami pacjenci są zaangażowani w proces kreowania usługi przez ścisłą współpracę z lekarzem. Polega ona na precyzyjnym ustaleniu przez nabywcę-pacjenta dokładnych cech usługi przed jej wykonaniem (np. chirurgii plastycznej itp.).

Niejednorodność — te same tytularnie usługi różnią się między sobą w zależności od wykonania, umiejętności i indywidualnych predyspozycji osób, które je świadczą, warunków miejsca i czasu świadczenia. Poziom oferowanych usług zależy od kompetencji usługodawcy — doświadczenia, cech osobowościowych, kondycji psychofizycznej. Stąd też trudności sprawia standaryzacja usług i kontrola jakości.

Nietrwałość — usługi nie mogą być tworzone na zapas, nie można ich magazynować. Przy wahaniach popytu w czasie rodzi to określone trudności. Zachowanie „ciągłości sprzedaży” wymaga spełnienia zupełnie innych warunków niż przy oferowaniu dóbr materialnych (np. w okresie epidemii)³.

2.2. Aspekt odbiorcy instytucjonalnego — Kas Chorych

Przedstawiona powyżej koncepcja produktu w systemie opieki zdrowotnej dotyczy tej części rynku wewnętrznego usług zdrowotnych, w której pacjent w sposób bezpośredni wybiera sobie świadczeniodawcę określonej usługi medycznej. Należy jednak pamiętać, że w systemie powszechnego ubezpieczenia zdrowotnego, to kasy chorych nabywają usługi dla osób ubezpieczonych. Inaczej także definiują one tzw. „produkt dla kas chorych”, stanowiący przedmiot zawieranych kontraktów z dostawcami świadczeń zdrowotnych.

Produkt zdrowotny opieki medycznej, oferowany przez zróżnicowanych dostawców świadczeń zdrowotnych posiada „heterogeniczny” charakter.
Z jednej strony może być nim przywrócenie pacjentowi pełnego zdrowia, uratowanie życia czy też profilaktyka zdrowotna, z drugiej zaś tylko złagodzenie cierpień (działalność hospicjów).

Praktycznie, kompleksowy pomiar takiego produktu jest sprawą niezmiernie trudną do zrealizowania, a zdaniem niektórych autorów nawet teoretycznie niewykonalną. Stąd też podejmowane są próby zoperacjonalizowania takiej definicji do potrzeb funkcjonującego systemu opieki zdrowotnej.

W polskiej rzeczywistości przyjmuje się, że w sposób uzasadniony i pożyteczny produkt opieki medycznej można określić przy użyciu wskaźników:

•liczby świadczonych usług,

•liczby leczonych przypadków,

•liczby wykonanych procedur medycznych, grup diagnostycznych lub standardów postępowania medycznego, zakończonych pomyślnie,

•innych miar stanu zdrowia populacji.

Można wyróżnić dwa główne podejścia do określenia istoty produktu zdrowotnego i jego pomiaru. Pierwsze z nich bazujące na ilościowych miarach statystycznych prowadzonej działalności, wykorzystuje miary pośrednie stanu zdrowia, a więc wskaźniki liczbowe wykonanych usług medycznych, drugie natomiast odwołuje się w części do miar demograficzno-epidemiologicznych, określających pośrednio ten stan (liczby wykonanych procedur medycznych zakończonych pomyślnie, chorobowość i zachorowalność w poszczególnych grupach ludnościowych), lub bezpośrednio (liczba zgonów, urodzeń martwych czy standaryzowane współczynniki zgonów).

Pierwsze podejście aktualnie wykorzystywane jest w codziennej praktyce, a takie miary produktu jak liczba osobodni, hospitalizowanych, porad, protez itp. stosowane są przez świadczeniodawców — publiczne i niepubliczne zakłady opieki zdrowotnej oraz nabywców — regionalne kasy chorych, przy konstruowaniu kontraktów na pakiety usług zdrowotnych. Rozmiary ilościowe oraz proponowane ceny tak określonego produktu, stanowią podstawę do prowadzenia negocjacji pomiędzy kasą chorych a dostawcą świadczeń, mających na celu zawarcie stosownego kontraktu. Jednak rezerwa z jaką należy traktować tak zdefiniowany produkt jako końcowy efekt opieki ambulatoryjnej czy szpitalnej, wynika stąd, że jest on wysokim stopniu uśredniony i zagregowany, a także wykazuje brak możliwości rzetelnej oceny jakości takiego świadczenia. Zbyt wiele jest bowiem zmiennych interweniujących, wpływu których do tej pory w naszej rzeczywistości nie udało się skwantyfikować.

Podejście drugie oceniające działalność systemu na podstawie pośrednich i bezpośrednich miar demograficzno-epidemiologicznych, najchętniej stosowane jest przez decydentów politycznych i władze administracji państwowej. Lepsze wskaźniki zdrowotne społeczeństwa wykorzystywane są bowiem do udokumentowania tezy o lepszej pracy systemu, za funkcjonowanie którego ponoszą odpowiedzialność, co niestety najczęściej nie pokrywa się z opinią społeczną. Wprawdzie specjaliści ekonomiki zdrowia opracowali i rozwinęli listę wskaźników produktów medycznych od strony jakości świadczonych usług, lecz nawet ten najbardziej znany (QALY-s Quality Adjusted Life Year) posiada, szczególnie w naszej rzeczywistości, poważne ograniczenia do jego stosowania.

Przyjęty model finansowania świadczeń zdrowotnych przez kasy chorych określić można jako model pakietowo-limitowy. Pakietowość polega na zakupie usług zdrowotnych będących szeregiem prostszych świadczeń — np. pakiet/produkt „Hospitalizowany” zawiera cały proces diagnostyczno-terapeutyczny danego pacjenta z określoną jednostką chorobową. Limit natomiast oznacza, że instytucja finansująca usługę zdrowotną określa optymalną ze swojego punktu widzenia liczbę świadczeń zakupionych w danej placówce ochrony zdrowia dla ubezpieczonych.

Od 1999 roku w funkcjonującym systemie opieki zdrowotnej obowiązują kontrakty na wykonywanie świadczeń zdrowotnych. Są to umowy cywilnoprawne zawierane pomiędzy dysponentem środków finansowych — kasami chorych, a zakładami opieki zdrowotnej — jako dostawcami świadczeń.

W konkursie ofert na 2000 oraz 2001 rok, mimo opracowania przez Biuro Pełnomocnika Rządu ds. wprowadzenia systemu powszechnego ubezpieczenia zdrowotnego (puz) — „Zakresu kompetencji lekarza rodzinnego/poz”, nie udało się wprowadzić do systemu powszechnego ubezpieczenia zdrowotnego instytucji w zakresie podstawowej opieki zdrowotnej o jednolitym pod względem merytorycznym zakresie kompetencji.

W ramach kontraktów na świadczenia z zakresu poz — świadczeniodawca otrzymywał środki nie tylko na pokrycie kosztów własnej konsultacji, ale także na zakup badań laboratoryjnych i obrazowych (nie we wszystkich kasach zakres badań diagnostyki obrazowej znalazł się na liście kompetencji lekarza poz/lekarza rodzinnego) dla swoich pacjentów.

Różnice te dotyczyły jednak często dosyć kosztownych badań takich jak spirometria, audiometria, doppler naczyń, czy gastroskopia. Żadna z kas nie dopuszczała możliwości kontraktowania wyłącznie świadczeń lekarskich bez zabezpieczenia badań diagnostycznych.

Minimalny pakiet świadczeń, jakie mógł zakontraktować lekarz rodzinny był zawsze rozszerzony także o inne świadczenia. 14 kas obligatoryjnie włączyło do kontraktu transport planowy pacjentów, 12 opiekę nocną i świąteczną, 8 obowiązek wykonywania badań przed przyjęciem pacjenta do szpitala (zwłaszcza na zabieg operacyjny), 6 pielęgniarstwo i położnictwo środowiskowe czy rehabilitację. W 9 kasach świadczenia z zakresu pielęgniarstwa i położnictwa środowiskowego stanowiły opcjonalną część kontraktu. Lekarze rodzinni nie mogli kontraktować świadczeń z tego obszaru wyłącznie w Świętokrzyskiej RKCh, jakkolwiek taka opcja dostępna była dla publicznych zakładów opieki zdrowotnej.

Trzy kasy, tj. Dolnośląska, Łódzka i Pomorska obligatoryjnie stosowały system budżetu powierzonego w dyspozycji lekarza poz (tzw. fund-holding) z przeznaczeniem na świadczenia specjalistyczne. Obszar świadczeń specjalistycznych objętych tym systemem był również różnie definiowany, często mało precyzyjnie określony, co powodowało liczne kontrowersje i nieporozumienia. Szczegółowe informacje na temat obligatoryjnego i opcjonalnego zakresu świadczeń, dostępnych w kontraktach z poszczególnymi kasami chorych przedstawia tablica poniżej.

Jak z tego wynika, każda z 17 kas chorych stosuje własne kryteria do określenia rzeczowej zawartości pakietów świadczeń (produktu) w zakresie poz konsumowanych przez ubezpieczonych. Efektem tego stanu rzeczy jest międzyregionalne zróżnicowanie zakresu usług świadczonych na rzecz ubezpieczonego w zakresie podstawowego „filara opieki zdrowotnej”, z jakim zwykło się utożsamiać podstawową opiekę zdrowotną. Czy w takiej sytuacji można mówić o zrealizowaniu konstytucyjnej zasady równości w dostępie do świadczeń zdrowotnych, skoro obywatele, w zależności od kasy chorych, w której są ubezpieczeni otrzymują różne pod względem rzeczowym produkty — pakiety świadczeń zdrowotnych?

Z identyczną sytuacją spotykamy się także w zakresie lecznictwa otwartego specjalistycznego oraz lecznictwa stacjonarnego. Zróżnicowanie to można prześledzić na podstawie poniżej prezentowanych danych.

■  - obligatoryjna część kontraktu, □ - opcjonalna część kontraktu, a – audiometria, c – cytologia szyjki macicy, cc – cytologia szyjki i czystość pochwy, d – doppler naczyń, s - spirometria

3. Zaprojektowanie usługi i jej kontrola

3.1. Zaprojektowanie usługi

Zaprojektowanie usługi w głównej mierze należy do zadań świadczeniodawców, czyli wszystkich podmiotów zajmujących się świadczeniem usług zdrowotnych w systemie opieki zdrowotnej. Określając rzeczowy wymiar każdej z usług, świadczeniodawca musi określić nie tylko jej poziom jakościowy, jaki sam może zapewnić, ale jednocześnie taki, który spełnia wymagania stawiane przez nabywców usług: instytucjonalnych — kas chorych, z którymi podpisywane są kontrakty na świadczenia zdrowotne oraz indywidualnych — osób prywatnych. Można więc stwierdzić, że istotą projektowania usługi jest połączenie potencjalnych możliwości świadczeniodawcy — z jednej strony, a z drugiej — potrzeb i oczekiwań pacjentów oraz wymagań nabywców świadczeń⁴.

Projektując usługę należy mieć na względzie cztery poziomy:

•rdzeń produktu — usługi, stanowi istotę korzyści wynikającej z zaspokojenia określonej potrzeby,

•produkt rzeczywisty — istota korzyści plus niezbędne minimum związanych z nią oczekiwań, które muszą być spełnione,

•produkt poszerzony — dodanie pewnych cech czy wartości — narzędzie różnicowania oferty,

•produkt potencjalny — wszelkie teoretycznie możliwe udogodnienia (cechy, korzyści) związane z usługą mające na celu pozyskanie nowych nabywców.

Rys. 3. Koncepcja produktu całkowitego

Źródło: M. Dobska, P. Dobski, op.cit., s. 203.

Koncepcję tę można odnieść do usługi medycznej.

Rys. 4. Trzy poziomy produktu dla usługi medycznej

Źródło: M. Dobska, P. Dobski, op.cit., s. 204.

Projektując usługę w jej praktycznym aspekcie, powinniśmy zwrócić szczególną uwagę na jej zakres rzeczowy i wewnętrzną strukturę. Natomiast na jakość tej usługi składa się głównie proces jej świadczenia oraz uzyskiwany efekt⁵. Dobrze zaprojektowana usługa może wyróżniać się istotnie spośród takich samych funkcjonujących na rynku. Na przykład zabiegi tzw. chirurgii jednego dnia — obok faktu, że składają się na nie takie same procedury medyczne oraz wykonywane są podobnie, jeśli nie tak samo — różnią się między sobą pod względem oceny jakościowej. Ta sama usługa może się bowiem różnić samą prezentacją, profesjonalną obsługą lub świadczeniem jej np. w czasie odpowiadającym potencjalnemu pacjentowi.

Aby jednak efektywnie zaprojektować usługę medyczną, należy swoje decyzje oprzeć na wynikach badań marketingowych. Pomysł na skonstruowanie usługi może pochodzić z dwóch źródeł. Po pierwsze z analizy własnych doświadczeń, znajomości praktyk stosownych przez konkurencję oraz innych dostępnych i przetworzonych danych — czyli badań wtórnych. Drugim źródłem mogą być badania pierwotne, są one jednak bardzo kosztowne i dlatego częstokroć czeka się na okazję, że ktoś takie przeprowadzi: może Ministerstwo Zdrowia, kasy chorych, fundacje zdrowotne lub inni sponsorzy, np. koncerny farmaceutyczne. Jak widać, korzystanie z tego źródła jest ograniczone, dlatego działy marketingowe świadczeniodawców — nie czekając na takie okazje — powinny samodzielnie prowadzić monitoring zarówno własnych działań rynkowych, jak i stosownych przez konkurencję.

Dane niezbędne do zaprojektowania usługi mają zróżnicowany charakter, począwszy od charakterystyki demograficznej pacjentów, ich zachowań i preferencji, a kończąc na informacjach dotyczących systemów komunikacyjnych i organizacyjnych funkcjonujących wśród konkurencji. Jeżeli jednak do chwili obecnej świadczeniodawca nie podejmował żadnych działań w tym zakresie, to cały proces tworzenia świadczenia medycznego polega na zaprojektowaniu nowego, adekwatnego do jego charakteru i możliwości, „łańcucha jakości” świadczonych usług.

Mniej radykalnym i czasochłonnym posunięciem jest przeprojektowanie istniejącego „łańcucha jakości”, o czym będzie mowa w dalszej części opracowania. Zmiany dotyczyć będą wówczas innej niż dotychczasowej organizacji zasobów kadrowych, posiadanej aparatury i sprzętu medycznego, czy określenia na nowo czynności składających się na świadczenie usługi, ale jednak w kategoriach preferowanych przez pacjentów. O tym które
z działań jest bardziej odpowiednie wskazuje faza cyklu, w której znajduje się usługa.

Część usług medycznych, tak jak każdy produkt marketingowy, ma swój określony cykl życia, czyli okres od momentu jej wprowadzenia na rynek aż do całkowitego wycofania go ze sprzedaży. Jest to zatem okres,
w którym znajduje ona akceptację nabywców. Cykl ten obejmuje cztery fazy:

•wprowadzenie usługi na rynek — faza innowacji,

•wzrost sprzedaży — rozwoju usługi,

•dojrzałość,

•spadek sprzedaży.

Jak wynika z przebiegu krzywej w każdej fazie życia usługi inaczej kształtuje się wielkość sprzedaży i zysku. Z punktu widzenia firmy istotnym jest zatem, jak długo usługa będzie pozostawała w danej fazie. Firma zatem ma możliwość podjęcia działań w celu wydłużenia faz najbardziej korzystnych i skrócenia niekorzystnych.

Rys. 5. Fazy cyklu życia produktu-usługi

Źródło: I. Penc-Pietrzak, Strategie zarządzania marketingiem. Warszawa 1999, s. 97.

Jednostka musi dostosować swoje działania — czyli przyjąć odmienną strategię dla każdej z faz cyklu życia⁶.

Faza pierwsza to faza wprowadzania usługi na rynek — faza innowacji. Usługa pojawia się na rynku po raz pierwszy. Sprzedaż w tej fazie jest niska, co wynika z niewielkiej znajomości usługi wśród konsumentów. Jest ona kupowana przez stosunkowo niewielką liczbę nabywców, poszukujących nowości (innowatorów). Głównym zadaniem jednostki oferującej usługę jest stymulowanie popytu przede wszystkim poprzez informowanie potencjalnych klientów o nowej usłudze, skuteczne zachęcanie ich do zakupu — korzystania i zapewnienia dostępności. W tej fazie dostawca świadczeń zdrowotnych obserwuje reakcje klientów na wprowadzona usługę w celu jak najlepszego dostosowania jej do potrzeb rynku. Jest to faza, w której świadczeniodawca ponosi duże nakłady w związku z opracowaniem nowej usługi i stosunkowo wysokimi wydatkami na promocję. W rezultacie faza ta charakteryzuje się niskim poziomem zysku, a nawet mogą wystąpić straty. W przypadku usług medycznych innowacja oznacza wprowadzenie udoskonalenia usługi zarówno pod względem technicznym, technologicznym jak i efektywności świadczenia, chociaż innowacją może być także usługa świadczona w sposób bezpieczniejszy dla zdrowia pacjenta.

W fazie drugiej, tj. wzrostu sprzedaży — rozwoju usługi, nowe usługi są akceptowane przez coraz szersze grupy nabywców, a popyt na nie zaczyna szybko rosnąć. Tempo wzrostu sprzedaży jest wysokie i stale rośnie. W fazie tej powinien nastąpić zwrot nakładów związanych z wprowadzeniem usługi na rynek. Rosnąca skala produkcji sprzyja osiąganiu zysku. Niższy jest także koszt wytworzenia usługi. Należy mieć na względzie, że pod koniec tej fazy następuje nasilenie konkurencji, która powiela usługę, a nawet stara się ją udoskonalić (tzw. twórcze kopiowanie). Dla usługi faza wzrostu sprzedaży (rozwoju usługi) jest fazą krytyczną z punktu widzenia jej przetrwania na rynku. W tej fazie usługa musi umocnić swoją pozycję na rynku i muszą zwrócić się nakłady poniesione w fazie pierwszej.

Jeżeli warunki te nie zostaną spełnione można sądzić, że usługa nie odpowiada potrzebom rynku. W fazie wzrostu sprzedaży firma powinna przede wszystkim rozważyć możliwość wejścia na nowe segmenty rynku, doskonalenia poziomu jakości usługi, zwiększenia jej dostępności, wprowadzenia modyfikacji usługi oraz wprowadzenia usług komplementarnych. Można także w tej fazie rozważyć obniżenie ceny usługi zachęcając do korzystania z niej klientów wrażliwych na cenę. Najogólniej rzecz biorąc, w systemie opieki zdrowotnej rozwój usługi jest to czas, w którym usługa na początku zaczyna być świadczona na wyższych poziomach referencyjnych (regionalnych), a potem lokalnie — czyli że zaczyna się rozprzestrzeniać.

Faza dojrzałości jest najdłuższą w cyklu życia usługi-produktu. Jest to faza, w której usługa dostępna jest powszechnie. Tempo wzrostu sprzedaży jest w tym przypadku coraz wolniejsze. Usługa jest znana wśród konsumentów, a na rynku znajduje się wiele podobnych usług. W tej fazie zasadniczym jest poszukiwanie udoskonaleń, zwiększających korzyść klienta. Na początku fazy dojrzałości oferujący usługę starają się przedłużyć okres jej życia stosując rozmaite działania, takie jak rozległa sieć dystrybucji mająca na celu zapewnienie dostępności, dotarcie do nowych segmentów rynku.

W wyniku nasycenia rynku, pojawienia się lepszych usług, usługa przechodzi w fazę spadku sprzedaży. Sprzedaż gwałtownie maleje, rosną koszty jednostkowe, zyski powoli przechodzą w straty. Schyłek czy starzenie się usługi to moment, kiedy dotychczasowa usługa zaczyna być zastępowana nową (np.: wprowadzenie laparoskopii w miejsce chirurgicznego zabiegu usuwania kamieni żółciowych). Z punktu widzenia firmy istotnym jest przeanalizowanie przyczyn spadku sprzedaży i podjęcie decyzji co do dalszych losów produktu-usługi.

Analizując cykl życia należy podkreślić, że nie wszystkie usługi przechodzą przez wymienione fazy, oraz że charakteryzują się one niejednakowym cyklem życia. W tym kontekście nasuwa się pytanie — jakie znaczenie dla dostawcy świadczeń zdrowotnych ma analiza cyklu życia produktów-usług. Pozwala ona przede wszystkim na:

•określenie konkretnej fazy życia w jakiej znajduje się usługa pozwala zastosować właściwą strategię marketingową,

•pozwala podjąć działania mające na celu przedłużenie cyklu życia,

•pomaga ocenić, czy struktura portfela jego działalności jest właściwa.

Należy mieć jednocześnie na względzie, że równoczesne wytwarzanie usług znajdujących się w tej samej fazie cyklu życia obdarzone jest dużym ryzykiem. Należy więc tak projektować ofertę, aby w sytuacji gdy jedne usługi znajdują się w fazie spadku, inne znajdowały się w fazie wprowadzania czy dojrzałości.

A oto propozycje w zakresie kryteriów przy projektowaniu usługi medycznej w lecznictwie stacjonarnym:

1.Czas trwania usługi.

2.Sposób świadczenia usługi:

•Kompleksowa dla pacjentów ostrych,

•Zindywidualizowana dla pacjentów pozostałych.

3.Skład zespołu świadczącego usługę

•Lekarze — specjalność,

•Pielęgniarki.

4.Wyposażenie aparaturowo-sprzętowe izby przyjęć.

5.Komunikacja z działami diagnostycznymi i laboratorium.

6.Zakres procedur medycznych świadczonych dla pacjentów ostrych.

7.Zakres procedur medycznych świadczonych dla pacjentów pozostałych.

Pobyt pacjenta w szpitalu:

W oddziale IOM:

W zależności od stopnia zagrożenia życia:

1.Ustalenie postępowania w danym przypadku chorobowym.

2.Zakres procedur medycznych przewidzianych dla danej grupy przypadków chorobowych.

3.Personel medyczny wykonujący usługę.

4.Czas wykonywania poszczególnych procedur medycznych.

5.Komunikacja z działami diagnostycznymi i laboratorium.

W oddziałach pozostałych:

6.Ustalenie postępowania w danym przypadku chorobowym.

7.Zakres procedur medycznych przewidzianych dla danej grupy przypadków chorobowych.

8.Personel medyczny wykonujący usługę.

9.Czas wykonywania poszczególnych procedur medycznych.

10.Komunikacja z działami diagnostycznymi i laboratorium.

4. Jakość usługi medycznej

4.1. Zarządzanie jakością

Skuteczne zarządzanie jakością usług jest aktualnie jednym z najistotniejszych wyzwań o charakterze strategicznym, stojących przed jednostkami służby zdrowia. W warunkach polskich podniesienie poziomu opieki medycznej (zwłaszcza w sektorze publicznej służby zdrowia) wydaje się realne. Wymaga to jednak wskazania na priorytet jakości. Powszechne przekonanie, że brak środków finansowych utrudnia realizacje tego celu nie jest do końca prawdziwe, istnieją bowiem bezinwestycyjne możliwości poprawy jakości świadczeń zdrowotnych, a także w wielu przypadkach potrzebna jest modyfikacja rozdziału środków, którymi dysponujemy na rzecz poprawy jakości. Zatem rozpatrywanie „dbałości” o jakość w kategoriach luksusu generującego wyłącznie większe koszty — wydaje się nie do końca uzasadnione.

Z oczywistych względów wysoką jakością usług medycznych zainteresowany jest przede wszystkim pacjent. Niestety nie ma on możliwości skutecznego oddziaływania na świadczeniodawcę. Jednakże jednostki medyczne jako podmioty działające na konkurencyjnym rynku winny być także żywotnie zainteresowane „ulepszaniem” jakości świadczonych usług. Dostarczanie bowiem usług o wysokim poziomie jakości jest skutecznym sposobem ich wyróżniania na tle ofert konkurencji, a tym samym pozyskiwania klientów/pacjentów.

Pojęcie jakości usług, w tym także usług medycznych, nie jest jednoznacznie definiowane. Należy mieć na uwadze, że obejmuje ono wiele aspektów, zarówno związanych z opieką nad pacjentem, jak również funkcjonowania placówki i procesów obsługi. Oznacza to w praktyce, że ta sama usługa może być różnie oceniana pod względem jakości przez różnych pacjentów, którzy stosują różne kryteria oceny jakości. Jednocześnie pacjenci oceniają jakość usług subiektywnie i relatywnie, porównując oferowane usługi w relacji do innych, z których na przykład wcześniej korzystali.

Odpowiedź zatem na pytanie: co składa się na jakość usługi medycznej nie jest sprawą prostą, a pełny jej pomiar jest praktycznie utrudniony.

Najczęściej wymienia się następujące czynniki jakości usług, które można odnieść także do jakości usług medycznych⁷:

•Materialność — wygląd urządzeń fizycznych, wyposażenie, personel, materiały informacyjne;

•Dostępność — lokalizacja, łatwość znalezienia drogi, dostępność personelu kontaktowego, szerokość i głębokość oferty, czas jaki może przeznaczyć personel dla każdego z pacjentów, dostępność udogodnień;

•Estetyka — wygląd środowiska, w jakim świadczona jest usługa, jego komponenty, dobór personelu, sposób prezentacji określonej usługi;

•Dbałość/pomocniczość — stopień udzielania pomocy przez personel kontaktowy, stopień zainteresowania i zaangażowania personelu, gotowość obsługi — niesienia pomocy;

•Troska — uwaga, cierpliwość, sympatia okazywana pacjentom, dbałość o wygodę pacjenta, komfort psychiczny;

•Czystość/schludność — stan utrzymania materialnych komponentów pakietu usług, tj. otoczenia, dóbr, udogodnień, personelu;

•Komfort — fizyczna wygoda środowiska usługowego i udogodnień;

•Zaangażowanie — widoczne zaangażowanie personelu, pracowitość, sumienność, wyrażanie satysfakcji z wykonywanej pracy;

•Porozumiewanie się — umiejętność porozumiewania się z pacjentem
w sposób dla niego zrozumiały, klarowny, spójny, logiczny, rzetelność udzielanych informacji, zdolność do słuchania i rozumienia pacjentów, traktowanie ich imiennie, a nie w kategoriach kolejnego „przypadku chorobowego”;

•Fachowość — wprawa i profesjonalizm w świadczeniu usługi, właściwe wykonywanie życzeń pacjentów, znajomość świadczonej usługi ze strony personelu, udzielanie pacjentom dobrych, rozsądnych rad, ogólna zdolność i gotowość do wykonywania dobrej pracy;

•Uprzejmość — szacunek i dobre maniery, okazywane podczas świadczenia usługi przez personel kontaktowy, w czasie interakcji z pacjentem, dyskrecja ze strony personelu;

•Elastyczność — skłonność usługodawcy do poprawy, a nawet zmiany istoty usługi i korzyści z niej wynikających w celu jak najlepszego zaspokojenia potrzeb pacjenta;

•Życzliwość — osobista przystępność personelu kontaktowego, serdeczność, życzliwe nastawienie, empatia — indywidualne podejście do każdego pacjenta;

•Funkcjonalność — praktyczność, umiejętność dostosowania do celów
i odpowiedniego poziomu jakości usługi, udogodnień, aparatury, medykamentów;

•Uczciwość — bezstronność, obiektywizm, pewność sposobów obsługi;

•Zrozumienie klienta/pacjenta — ciągłe dążenie do poznania pacjentów i ich potrzeb;

•Solidność — solidność ze strony personelu, udogodnień, aparatury i innych dóbr, dotrzymywanie obietnic składanych pacjentom;

•Wrażliwość — natychmiastowe reagowanie na pojawiające się potrzeby pacjentów, minimalizowanie czasu oczekiwania, kolejek;

•Bezpieczeństwo — osobiste poczucie bezpieczeństwa ze strony pacjenta podczas procesu świadczenia usługi, zachowanie poufności.

Określenie czynników determinujących jakość jest warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym dla skutecznego zarządzania jakością. Konieczne jest ustalenie w miarę możliwości wymiernych norm jakościowych.
W obszarze usług medycznych sprzyjają temu ustalone procedury, standardy, jako opisane pakiety korzyści oferowane pacjentowi. Waga ich jest tak znacząca ponieważ usługi medyczne charakteryzuje wysoki stopień kontaktu z klientem/pacjentem. W związku z tym postrzegane są one w większości przypadków jako „proces” (np. leczenie określonej jednostki chorobowej), a nie jako „produkt” (np. badania diagnostyczne). Określenie jakości „procesu” jest o wiele trudniejsze niż określenie jakości produktu.

Z punktu widzenia pragmatycznego ważnym jest, aby jednostki służby zdrowia jako organizacje nie tylko rozumiały jakość, ale i potrafiły odpowiednio nią zarządzać. Istotnym w tym zakresie jest:

•określenie najważniejszych atrybutów jakości usług medycznych z perspektywy kierownictwa jednostki i pacjenta;

•zidentyfikowanie luk między pacjentem a kierownictwem w odniesieniu do spostrzeżeń i oczekiwań;

•zrozumienie implikacji jakie ma dla zarządzania jakością usług usunięcie tych luk.

Najczęściej występującymi lukami, które powodują dostarczenie usługi o niewłaściwej jakości są⁸:

•Luka pomiędzy oczekiwaniami pacjenta a percepcją kierownictwa. Np. kierownictwo szpitala nie zawsze dokładnie wie, czego oczekuje pacjent. Może ono sądzić, że pacjenci chcą, aby poprawiło się żywienie
w szpitalu, choć w rzeczywistości najważniejsza dla nich (pacjentów) jest szybka i profesjonalna reakcja pielęgniarek.

•Luka pomiędzy percepcją kierownictwa a określeniem jakości usługi. Kierownictwo może właściwie odczytywać wymagania pacjentów, lecz nie ustanawia wystarczającego standardu oferowanych usług. Np. administracja szpitala może nakazywać pielęgniarkom, aby szybciej wywiązywały się ze swoich obowiązków, lecz nie określa precyzyjnie jak to robić.

•Luka pomiędzy określeniem jakości usługi a poziomem dostarczanych usług. Przyczyną może być słabo przeszkolony lub przepracowany personel, a w związku z tym niezdolny lub niechętny do zapewnienia odpowiedniego standardu świadczenia.

•Luka pomiędzy poziomem dostarczanych usług a formami zewnętrznej komunikacji, tj. oświadczeniami przedstawicieli firmy, ogłoszeniami, innymi nieosobowymi formami komunikacji. Jeśli gwarantowano w nich pacjentowi np. komfortowy, jednoosobowy pokój, a następnie lokuje się go w obskurnej, wieloosobowej sali, to wówczas poziom dostarczanej usługi znacznie odbiega od usługi oczekiwanej.

•Luka powstająca w sytuacji, gdy pacjent stosuje inną miarę w ocenie działalności jednostki i niewłaściwie postrzega jakość usługi, np. lekarz poprzez częste odwiedziny u pacjenta może chcieć pokazać swoją troskę o niego, gdy tymczasem sam pacjent może to interpretować jako wskazówkę, że coś jest nie w porządku.

Identyfikacja opisanych luk pozwala skuteczniej rozwiązywać problemy zarządzania jakością. Skutki tego zarządzania mają, jak wiadomo, wielorakie implikacje. Dotyczą one co najmniej czterech głównych obszarów⁹, które przedstawia poniższy rysunek:

Źródło. P. Mudie, A. Cottam, op. cit., s. 107.

Kwestie jakie wiążą się z pierwszym obszarem, tj. kontaktem usługowym, streszczają się w następujących pytaniach:

•czy personel obsługujący pacjenta jest kompetentny i uprzejmy?

•czy znaki informacyjne są widoczne, właściwie umiejscowione i spełniają swoją funkcję?

•w jaki sposób pacjent może wpłynąć na przebieg kontaktu usługowego
i pomóc w podniesieniu jakości tego kontaktu?

•jaki wpływ może mieć np. teoria scenariusza?

Rozpatrując przebieg kontaktu usługowego od strony usługodawcy dotykamy z kolei niezwykle istotnego problemu, jakim jest obsługa pacjenta. Kategoria ta ściśle determinuje jakość usługi, którą określa się mianem „jakości funkcjonalnej” (np. czy chirurg wykazuje zainteresowanie i czy wzbudza zaufanie) w odróżnieniu do „jakości technicznej” (np. czy operacja się udała)¹⁰. Tak więc zarządzając jakością należy mieć na względzie dość oczywisty fakt, jednak nie zawsze w praktyce dostatecznie postrzegamy, że pacjent wydaje sąd o jakości usługi zarówno na podstawie jakości technicznej, jak i funkcjonalnej¹¹.

Niezwykle istotnym z punktu widzenia jakości jest sam projekt usługi. W tym przypadku należy ustosunkować się do następujących kwestii:

•czy usługa jako proces jest dobrze zaprojektowana?

•czy istnieje graficzny projekt przebiegu tego procesu?

•czy system ten jest elastyczny?

•czy i jak dalece projekt ten wymaga indywidualizacji?

Analizując produktywność usług należy mieć na uwadze związek pomiędzy ilością i jakością wytworzonych usług oraz jakością środków użytych do ich wytworzenia. W przypadku usług medycznych oba aspekty mają istotne znaczenie. Z jednej bowiem strony lekarze skarżą się na dużą liczbę pacjentów, którą muszą przyjąć w ciągu jednego dnia, z drugiej zaś ograniczoność środków nie zawsze pozwala na pozyskanie takiej aparatury, urządzeń, technologii, które w pełni gwarantowałyby wysoką jakość usług. Pytaniami podstawowymi, jakie rodzą się w tym zakresie są:

•jaka jest skala zmian zachodzących między zmianami jakości i zmianami liczby świadczonych usług?

•jak silna jest to zależność i jaki może mieć wpływ na jakość, np. jeżeli wzrasta liczba pacjentów przyjmowanych przez lekarza ogólnego?

Związki jakości usług z ich produktywnością wymagają także ustosunkowania się do następujących zagadnień:

•jaka jest przeciętna długość czasu, kiedy łóżko jest puste między kolejnymi przyjęciami pacjentów?

•jaki jest stosunek liczby personelu do liczby pacjentów dziennych i pacjentów szpitala?

•jaka jest skala przyjęć pilnych, natychmiastowych lub nagłych w odniesieniu do obsługiwanej populacji?

Równie istotnym elementem wpływającym na jakość usług medycznych jest organizacja i kultura usług. Pojawiające się tu pytania to:

•jaki typ kultury zbiorowej reprezentuje jednostka (funkcji, wsparcia, zadaniowej) i jaki ma to wpływ na rozumienie istoty świadczonych usług
i celów strategicznych organizacji?

•jakie cechy jednostki umożliwiają jej pozytywne reagowanie na potrzeby pacjenta i świadczenie usług wysokiej jakości?

•jak kultura zbiorowa wpływa na role ludzi w realizacji poszczególnych zadań oraz ogólnej strategii jednostki?

Zarządzając jakością jednostki opieki medycznej powinny wykorzystywać koncepcję kompleksowego zarządzania jakością TQM (Total Quality Management), oznaczającą takie zarządzanie całą organizacją, aby była ona wiodąca na wszystkich obszarach, które są ważne dla pacjenta. W myśl tej koncepcji waga dla spraw jakości powinna przenikać całą organizację. Najistotniejszymi elementami TQM są:

•zależne od pacjenta normy jakościowe,

•istnienie klientów wewnętrznych (pracownicy organizacji) i klientów zewnętrznych,

•zaangażowanie na najwyższych szczeblach,

•traktowanie każdego pracownika jako kontrolera jakości,

•ciągłe ulepszanie,

•pomiar (np. analiza Pareto, karty przebiegu procesów, analiza łańcucha jakości).

Działania mające na celu badanie skutków jakości może wspierać także procedura umieszczania pacjenta w centrum procesu i zaznaczanie liczby kontaktów lub tzw. „chwil prawdy”, których mógłby doświadczyć w danej organizacji. Niewątpliwą korzyścią wynikająca z takiego postępowania jest zmobilizowanie świadczącego do zastanowienia się nad tym, jak wszystkie elementy usługi wpływają na jakość. Niezwykle użytecznym w tym zakresie jest prześledzenie tzw. łańcucha jakości. Im bardziej usługa postrzegana jest jako proces, tym bardziej znaczący z punktu widzenia jakości jest jej poziom dostarczania na każdym z etapów tego procesu. Najlepiej ilustruje to właśnie łańcuch jakości.

4.2. Łańcuch jakości i badania marketingowe niezbędne do jego określenia

Terminem łańcucha jakości określamy proces¹², w którym odbiorca świadczeń medycznych ma bezpośredni kontakt z służbą zdrowia, począwszy od wszelkich procedur administracyjnych, skończywszy na wszystkich niezbędnych czynnościach służących uzyskaniu świadczenia medycznego, z uwzględnieniem częstotliwości korzystania z danych świadczeń. Stąd niezbędnym wydaje się poznać poprzez badania marketingowe, wszelkie wydarzenia zaistniałe podczas realizowania określonej usługi medycznej, co umożliwi skonstruowanie łańcucha jakości na drodze empirycznej. Głównym celem tych badań jest poznanie wszystkich interakcji zachodzących podczas realizowania świadczenia pomiędzy pacjentem a służbą zdrowia, tak aby skonstruować usługę zgodnie z wymogami świadczeniobiorców (kupujących usługi). Najważniejszymi elementami, które należy zbadać są:

•określenie momentu, w którym pacjent zdecydował się na skorzystanie
z usługi i sposobu w jaki ma być ona świadczona,

•określenie produktu podstawowego np.: zakresu świadczonych usług, korzyści jakie przyniosą i ewentualne ryzyko, które zaistnieje w przypadku braku popytu na te usługi,

•określenie produktu poszerzonego, a więc wszelkich zagadnień wspierających świadczenie usług,

•zakres czynności wykonywanych przez rodzinę pacjenta, przyjaciół lub nieformalnych organizacji pomagających w procesach świadczenia usług medycznych,

•społeczny, socjalny charakter świadczenia medycznego (z kim pacjent się spotyka oraz rolę jaką odgrywają poszczególni uczestnicy świadczenia medycznego, itp.),

•psychologiczny aspekt korzystania z usługi medycznej przez pacjenta (np.: czy pacjent odczuwa niepokój związany z tym faktem?, jakiego wsparcia potrzebuje?)

•przepływ informacji między pacjentem a świadczeniodawcą usług zdrowotnych, sposób zdobywania informacji i zakres tworzonych baz danych,

•dla sprzedawcy usług medycznych, niezmiernie ważne jest aby poznać przepływ strumienia pieniężnego, uchwycić wszystkie koszty poniesione na zrealizowanie świadczenia, włącznie z kosztami wynikającymi z procedur administracyjnych,

•warunki fizyczne świadczenia usługi medycznej np.: łatwość dojazdu, sposób transportu, warunki hotelowe czy aparatura medyczna, z którą pacjent ma styczność,

•poznanie czynników determinujących podejmowanie decyzji przez lekarza pierwszego kontaktu, a dotyczące wyboru sposobu leczenia (czy skierować pacjenta bezpośrednio do szpitala, czy do innej instytucji),

•konstrukcja profilu odbiorców świadczeń medycznych należących do populacji docelowej określając: wiek, płeć, zawód, miejsce zamieszkania,
łączenie się w grupy, czyli dokonanie segmentacji.

Niezmiernie ważną kwestią jest zidentyfikowanie „punktów krytycznych”, które mają największy wpływ na to czy zostaną zrealizowane cele podmiotu świadczącego usługi medyczne z jednoczesnym zaspokojeniem potrzeb pacjenta. Oczywiście precyzja badań zależy od stopnia szczegółowości wcześniej określonych standardów jakości świadczenia usług.

W Polsce Ministerstwo Zdrowia określiło zarówno standardy świadczenia usług zdrowotnych nabywanych przez Kasy Chorych, precyzujące warunki w jakich powinny być udzielane usługi zdrowotne. Podano wymagania dotyczące¹³:

•kwalifikacji personelu wykonującego określonego rodzaju świadczenia

•zakres jednostek chorobowych jakie mogą (muszą) być leczone w ww. poradni czy oddziale danego typu,

•zakres procedur jakie muszą być w stanie wykonać pracownicy danej poradni oddziału lub nabyć je od innych świadczeniodawców,

•konieczny zakres wyposażenia w sprzęt medyczny służący do wykonywania ww. procedur lub dostęp do takiego sprzętu

•minimalne doświadczenie kliniczne w leczeniu ww. schorzeń.

Podjęto także prace nad standardami (wytycznymi) postępowania medycznego kierowanymi przede wszystkim do lekarzy pierwszego kontaktu, które skoncentrowano przede wszystkim na zagadnieniach zdrowotnych szczególnie istotnych dla populacji polskiej, tj. chorób przewlekłych. Wyniki pracy zespołów w postaci wytycznych mają wspomagać decyzje lekarzy dotyczące diagnostyki i terapii określonych schorzeń, pozwolić na określenie zasad „dobrej praktyki medycznej”, określania wskaźników jakości opieki zdrowotnej.

Materiał jaki został opracowany stanowi cenną próbę ustalenia zasad świadczenia sług zdrowotnych w systemie powszechnego ubezpieczenia zdrowotnego. W poszczególnych częściach dokumentacji grupy robocze określały jakie kwalifikacje powinni mieć pracownicy jednostek opieki zdrowotnej, by mogli wykonywać świadczenia danego typu na rzecz ubezpieczonych. W podobny sposób określono dostęp do aparatury medycznej jaki jest konieczny gdy dane świadczenia są wykonywane oraz warunki lokalowe, w jakich powinny być wykonywane.

Poniżej przedstawiono kilka przykładów „łańcucha jakości”¹⁴, obrazujących „drogę” jaką musi przebyć pacjent, chcący zrealizować swoją potrzebę zdrowotną. Proces kontaktu ze wszystkimi elementami placówki służby zdrowia przedstawiono biorąc za przykład pacjenta, który:

•spotyka się po raz pierwszy z lekarzem pierwszego kontaktu (lekarzem rodzinnym), prowadzącym własną praktykę lekarską i kierowany jest bądź do lekarza specjalisty — także prowadzącego własną praktykę lekarską lub poradni specjalistycznej przyszpitalnej,

•spotyka się po raz pierwszy z lekarzem pierwszego kontaktu (lekarzem rodzinnym), świadczącym usługi zdrowotne w ramach SPZOZ, jako pacjent „ostry” — wymagający natychmiastowej pomocy medycznej oraz „przewlekły” — nie wymagający takiej interwencji,

•korzysta z usług lekarza specjalisty świadczącego usługi zdrowotne w ramach SP ZOZ,

•korzysta z usług zdrowotnych lecznictwa stacjonarnego — oddziału chirurgii ogólnej, jako pacjent „przewlekły i ostry”.

Schemat nr 2. Elementy łańcucha jakości. Pacjent pierwszorazowy u lekarza pierwszego kontaktu, specjalisty prowadzących praktykę prywatną

Schemat 3. Elementy łańcucha jakości — SP ZOZ–Lecznictwo otwarte–Pacjent z nagłym zachorowaniem „pierwszorazowy”

1.Czas trwania usługi od 0 min. — 15 min. (od momentu przybycia do przychodni do czasu załatwienia wizyty u lekarza POZ).

2.Sposób świadczenia usługi — zindywidualizowany:

—badanie pacjenta, ocena stanu zdrowia, ocena leczenia, ocena zleconych badań i zabiegów, wypisywanie leków,

—badania laboratoryjne: indywidualne w zależności od wstępnego rozpoznania lekarskiego,

—badania dodatkowe — Ekg, Rtg, USG,

—zabiegi rehabilitacyjne,

—wizyty pielęgniarki środowiskowej,

—konsultacja lekarzy specjalistów.

3.Skład zespołu świadczącego usługę:

—lekarze interniści i pediatrzy, lekarze specjaliści,

—pielęgniarki zabiegowe i środowiskowe,

—pracownicy rentgenoterapii lekarze i technicy,

—pracownicy laboratorium — mgr i technicy analityki laboratoryjnej i klinicznej,

—pracownicy działu rehabilitacji, lekarz rehabilitant — mgr i technicy fizykoterapii,

—pracownicy rejestracji — pielęgniarki i rejestratorzy medyczni,

—pracownicy gospodarczy — pomoce laboratoryjne, sprzątaczki.

4.Wyposażenie — wg Standardów świadczeń zdrowotnych Ministerstwa Zdrowia.

5.Zakres procedur medycznych świadczonych dla pacjentów według umowy Regionalną Kasą Chorych.

Schemat 4. Elementy łańcucha jakości — SP ZOZ–Lecznictwo otwarte–Lekarz specjalista

1.Czas trwania usługi od 30 min–60 min (od momentu przybycia do przychodni do czasu załatwienia wizyty u lekarza POZ).

2.Sposób świadczenia usługi — zindywidualizowany:

—badanie pacjenta, ocena stanu zdrowia, ocena leczenia, ocena zleconych badań i zabiegów, wypisywanie leków,

—badania laboratoryjne: indywidualne w zależności od wstępnego rozpoznania lekarskiego,

—badania dodatkowe — Ekg, Rtg, USG,

—zabiegi rehabilitacyjne,

—wizyty pielęgniarki środowiskowej.

3.Skład zespołu świadczącego usługę:

—lekarze specjaliści,

—pielęgniarki zabiegowe i środowiskowe,

—pracownicy rentgenoterapii lekarze i technicy,

—pracownicy laboratorium — mgr i technicy analityki laboratoryjnej i klinicznej,

—pracownicy działu rehabilitacji, lekarz rehabilitant — mgr i technicy fizykoterapii,

—pracownicy rejestracji — pielęgniarki i rejestratorzy medyczni,

—pracownicy gospodarczy — pomoce laboratoryjne, sprzątaczki.

4.Wyposażenie — wg Standardów Świadczeń Zdrowotnych Ministerstwa Zdrowia.

5.Zakres procedur medycznych świadczonych dla pacjentów według umowy Regionalną Kasą Chorych.

Schemat 5. Elementy łańcucha jakości — SP ZOZ–Lecznictwo zamknięte-Chirurgia ogólna - pacjent "przewlekły"

Schemat 5. Elementy łańcucha jakości — SP ZOZ–Lecznictwo zamknięte-Chirurgia ogólna - pacjent "ostry"

4.2.1. Funkcjonalny i semiotyczny aspekt usługi medycznej w łańcuchu jakości

Konstruując usługę należy zwrócić uwagę na jej funkcjonalny i semiotyczny aspekt. Aspekt funkcjonalny ujmuje usługę w kategoriach praktycznych. Chodzi tu przede wszystkim o ustalenie sposobu jej świadczenia, potrzebnych narzędzi i sprzętu, określenie liczby i rodzaju personelu, ustalenie sposobu diagnostyki, zakresu usług paramedycznych, czy stosowanych środków bezpieczeństwa. Jest to także organizacja procesu świadczenia tej usługi na którą składają się procedury przyjęcia, skierowania, rezerwowania miejsca itd. Bardzo ważne jest, aby przy projektowaniu usługi standardy funkcjonalne były ustalone na wysokim poziomie. Wypełnienie w 97% każdej, wcześniej ustalonej procedury zapewnia wysoki standard
w szpitalu. Ale jeżeli usługa składa się z 5 procedur (wypełnianych w 97%) to standard usługi spada do 86% (0,975). Jeżeli usługa składa się z np. 22 procedur to pacjent ma 50% mniej szans na uzyskania świadczenia medycznego o wysokim standardzie¹⁵.

Aspekt semiotyczny określa w jaki sposób praktyczny wymiar usługi wpływa na jej promocję. Jak wiemy usługa jest składową wielu elementów, zatem wpływ na wrażenie pacjenta oprócz bezpośredniego świadczenia usługi będą miały takie rzeczy jak: wygląd szpitala i personelu, atmosfera, czas oczekiwania na usługę, itd. Dlatego elementy te są nośnikami promocyjnymi, z czego nie wszyscy zdają sobie sprawę. Np. trzygodzinne oczekiwanie na trzyminutową konsultacje stawia szpital w bardzo złym świetle, bowiem czas lekarza jest 60-krotnie bardziej ceniony niż czas pacjenta.

O ile praktycznego aspektu usługi medycznej nie można zmienić
z dnia na dzień, to semiotyczny można ciągle ulepszać, np. wypełniając zapisy umieszczone w karcie praw pacjenta lekarze powinni informować ich o alternatywnych sposobach leczenia, dając im jednocześnie prawo wyboru stosowanej terapii, o ile jest ona dostępna w istniejących warunkach na miejscu.

Kolejny czynnik aspektu semiotycznego stanowi zakres swobody pacjenta podczas pobytu w szpitalu, czynnik ten — szczególnie przy pobycie długookresowym — ma duże znaczenie terapeutyczne i może więcej ważyć niż wszelkie udogodnienia instytucjonalne¹⁶. Jak zatem widać wrażenie
o usłudze, a tym samym o szpitalu, kształtuje się na podstawie drobnych elementów i właśnie te elementy są poszczególnymi ogniwami łańcucha jakości. Wiedzę na ten temat przynoszą badania marketingowe, które powinna prowadzić jednostka świadcząca usługi zdrowotne. Badania dają w miarę dokładną charakterystykę pacjentów, bowiem dzięki nim możemy dowiedzieć się, że starsi pacjenci wolą mieć w pokoju telefon od telewizora (czyli odwrotnie niż młodzi pacjenci), lubią także porozmawiać z lekarzem o swoim życiu, rodzinie, chcą aby pomagać im podczas kąpieli, chcą mieć możliwość poruszania się, wykonywania zwykłych domowych obowiązków itp. Poznanie zwyczajów, gustów i preferencji potencjalnych pacjentów stanowi klucz do sukcesu świadczeniodawcy.

Często pojawiają się bariery przy projektowaniu usług polegające na potrzebie dokonywania wyboru pomiędzy aspektem funkcjonalnym a semiotycznym. W takim przypadku priorytet ma zawsze strona funkcjonalna (np. sprawa ubioru personelu — personel uczestniczący przy operacji nie może, ze względów bezpieczeństwa nosić „normalnych” ubrań).

Zanim jednak wprowadzi się usługę medyczną na rynek powinna ona być, jak radzą marketingowcy, przetestowana. Należy więc:

•sprawdzić czy świadczenie tej usługi jest zgodne z założonymi celami jednostki zdrowotnej,

•czy nowa koncepcja usługi zostanie odebrana z zainteresowaniem zarówno przez kupujących ją, jak i samych pacjentów,

•jakie korzyści dla nabywców przyniesie (użytkownicy usługi zaakceptują jej nowość, mimo jej ograniczeń w dostępność pod warunkiem, że będzie to dla nich korzystne¹⁷.

Po wykonaniu powyższych czynności usługę należy umieścić w biznes planie i w strategii firmy oraz przygotować ją do wejścia na rynek w taki sposób, aby odniosła sukces komercyjny. Po przeprowadzeniu wstępnych testów, należy wprowadzić wersję pilotażową danej usługi.

Konkludując można stwierdzić, że w warunkach polskich coraz więcej SP ZOZ-ów przywiązuje dużą wagę do podnoszenia jakości swoich usług. Jako zasadniczy fundament dla budowania solidnego systemu zapewniania jakości lecznictwa traktuje się np. akredytację szpitali, którą otrzymuje coraz więcej placówek. Akredytacja jako ekspertyza dokonywana przez profesjonalistów stanowi zewnętrzną metodę oceny jakości i dotyczy zarówno aspektów związanych z opieką nad pacjentem, jak również funkcjonowania samej placówki. Komplementarną formą wobec akredytacji jest prowadzenie w coraz większej liczbie placówek badań opinii i satysfakcji pacjentów. Ułomnością tych badań jest jednak to, że prowadzone są one na własny użytek przez samych zainteresowanych, tj. jednostki służby zdrowia (najczęściej przez szpitale). Natomiast dla zobiektywizowanej oceny i w celach porównawczych powinny one być prowadzone przez zewnętrznych, niezależnych badaczy, tak jak w przypadku akredytacji. Ponadto badania te mogłyby mieć wtedy charakter ciągłego, wieloletniego monitorowania, a nie — jak bywa w praktyce — incydentalnych, uznaniowych obserwacji. Jednocześnie należy podkreślić, że w procesie akredytacji ocenie zostają poddane sposób i warunki działania, nie zaś zgodność stosowanych metod diagnostycznych i terapeutycznych.

Rozumiejąc najprościej jakość jako „wykonywanie prawidłowych rzeczy i czynności prawidłowo”, należy udzielić odpowiedzi na dwa podstawowe pytania¹⁸:

•Jakie postępowanie uznać za prawidłowe?

•Czym jest prawidłowa jego realizacja?

Wiadomo bowiem, że na ostateczny wynik ma wpływ nie tylko sama metoda diagnostyczna i terapeutyczna, ale także sprawność w jej stosowaniu i właściwy dobór chorych. Aby zatem ocenić czy jakość naszego postępowania jest wysoka, potrzebny jest właściwy pomiar osiąganych wyników (o czym wspominano wcześniej). Ważnymi krokami na etapie wypracowania sposobów podnoszenia jakości świadczeń medycznych są także wprowadzenie Karty Praw Pacjenta, Karty Opieki Pielęgniarskiej, wprowadzanie standardów wielu świadczeń, w tym w ostatnim czasie standardu profilaktyki i leczenia odleżyn. Należy jednak pamiętać że kwestie związane z poprawą jakości usług medycznych przekładają się nie tylko na codzienne działania, ich skuteczność, profesjonalizm i sprawność, ale wymagają także działań o charakterze ewolucyjnym dającym pożądane efekty w długim czasie.

Przykład projektu usługi medycznej tworzonej dla szpitala, przedstawionej jako część łańcucha jakości.

5. Kontrola usługi

W praktyce bieżąca kontrola planów realizacyjnych usług powinna umożliwić prowadzenie ciągłej obserwacji, z myślą o bezpieczeństwie pacjenta. Istotnym bowiem jest upewnienie się, że:

•działalność usługowa świadczeniodawcy przebiega zgodnie z zaakceptowanym i stosowanym systemem etycznym,

•dokonywana jest aktualizacja obowiązującego systemu poprzez odpowiednie szkolenie personelu, kontrolowanie nowych sposobów i technik leczenia,

•pacjent uzyskuje wszystkie interesujące go wiadomości dotyczące jego leczenia.

W interesie świadczącego usługi zdrowotne jest stosowanie takiego systemu zasad i metod oceny funkcjonowania, aby można było na jego postawie określić postęp lub zastój oraz rezultaty, które przyczyniły się do odniesienia sukcesu czy poniesienia porażki. Należy jednak zdawać sobie sprawę z faktu, że nawet sprawdzone sposoby oceny i kontroli mogą zawierać elementy o dużej dozie subiektywizmu, czy wręcz fałszu. Dlatego należy oprzeć się także na innych, niezależnych i obiektywnych opiniach odnośnie uzyskanych rezultatów, które w efekcie powinny przesądzić o ewentualnym wprowadzeniu elementów innowacyjnych w procesie świadczenia danej usługi.

Oczywistą jest sprawą to, że równolegle powinna być prowadzona kontrola finansowych aspektów prowadzonej działalności, zarówno pod względem uzyskanych przychodów jak i poniesionych nakładów.

6. Organizowanie marketingu wśród kadry zarządzającej

Istnieje co najmniej 5 sposobów wewnętrznej organizacji procesu projektowania świadczenia medycznego i działań marketingowych.

Pierwszy sposób — to konwencjonalne zarządzanie (nie obligatoryjne dla wszystkich jednostek). Jest to postępowanie polegające na wewnętrznym planowaniu działania i realizowaniu go na podstawie wcześniej napisanego biznes planu, ustaleniu strategii, dokonaniu specyfikacji usług i działaniu
w oparciu o podpisany kontrakt z nabywcą świadczeń zdrowotnych (kasą chorych). Osiąganie celów krótko- i długookresowych, określenie specyfikacji usług i projektowanie świadczenia medycznego nie jest narzucone odgórnie, ale wypływa z oddziałów szpitalnych. Jednak nadal działalność determinuje odnawialny kontrakt, a kadra zarządzająca posiada niezmienioną hierarchię.

Przy dotychczasowym sposobie działania marketing nadaje nowy wymiar działalności menedżerów i określa nowe cele do realizacji. Mimo, że hierarchia w kadrze zarządzającej nie uległa zmianie, to na pewno zmieniła się pozycja marketingu w jednostkach służby zdrowia. Aby jednak realizować założenia marketingowe należy posiadać kadrę, która na wszystkich szczeblach działalności będzie funkcjonować zgodnie z przyjętą strategią marketingową.

Drugim sposobem jest wspieranie wyżej opisanej metody zarządzania kołami jakości, czyli realizowanie założeń strategii w oparciu o określone wcześniej standardy jakościowe świadczenia usługi medycznej. „Koła jakości” składają się z osób, które spotykając się regularnie (dobrowolnie) omawiają dotychczasową działalność, a także dyskutują nad poprawą świadczenia usługi medycznej. Spostrzeżenia swe biorą z badań marketingowych, które sami przeprowadzają. W efekcie powstaje nieformalny system komunikacji marketingowej. Warunkami realizacji założeń kół jakości umożliwiających osiągnięcie sukcesu są:

—mała rotacja personelu od momentu nieformalnego ustalenia kół jakości,

—wysokie morale personelu,

—jasno sprecyzowany zakres obowiązków i wyraźnie zakreślony obszar działania poszczególnych kół jakości.

—szerokie wprowadzenie kół jakości, aby wykrywać jak najmniejsze błędy i niedociągnięcia,

—silna, niezależna zarządzająca kadra menedżerska nie bojąca się podejmowania ryzyka, sprawująca ogólną kontrolę i pozwalająca na funkcjonowanie oddziałów zgodnie z wcześniejszymi ustaleniami, będącymi pomysłami pracowników tych oddziałów.

Oprócz ogólnego monitoringu kadra zarządzająca ma za zadanie:

1)wspierać działanie kół jakości, poprzez współpracę z kadrą szczebla średniego (chodzi tu o wyjaśnianie roli kół jakości, w realizacji założonych celów jakie chce się osiągnąć, stosując ten sposób zarządzania.

2)koordynować działanie kół jakości na terenie szpitala,

3)publicznie prezentować sukcesy.

4)przeprowadzać badania pilotażowe, aby sprawdzić przyjęte założenia w praktyce,

5)szkolić liderów grup roboczych kół jakości wybranych z pośród pracowników, w celu rozwijania umiejętności komunikacji i zarządzania.

6)publikować i nagradzać sukcesy.

Podsumowując, każdy pracownik musi poczuć się częścią składową kół jakości, musi czuć się potrzebny, ale także i doceniany. Ideą kół jakości jest rozwiązywanie problemów i usprawnianie funkcjonowania na poziomie oddziałów. To pracownicy sami powinni zgłaszać swoje zastrzeżenia, uwagi bądź pomysły menedżerom wyższego szczebla zarządczego. I w tym właśnie tkwi ryzyko, które musi podjąć kadra menedżerska.

Trzecia metoda — to tzw. marketing wewnętrzny. W tym przypadku, główną ideą jest ustalenie wzajemnego obszaru oddziaływania marketingu wśród uczestników procesu świadczenia usług. W konsekwencji postępowanie to sprowadza się do tego, że na każdego, począwszy od pacjenta, usługobiorcę czy usługodawcę skierowane są działania marketingowe.

Czwarta metoda — to funkcjonowanie Grup Poprawy Jakości (GPJ). Są to grupy zadaniowe powoływane w celu usprawnienia działań marketingowych, bądź podnoszenia jakości świadczeń. GPJ same prowadza badania rynkowe. Relacje ze swoich działań zdają bądź menedżerom, bądź szefowi danego oddziału. W tym rozwiązaniu widać wyraźny podział na personel medyczny i zarządzający. Ten pierwszy ma większą możliwość poznania potrzeb pacjentów, ocenienia jak sprawdzają się w praktyce stosowane procedury medyczne. Grupy zadaniowe powoływane są w celu rozwiązania konkretnego problemu, albo działają stale. Mają one szerszy zakres niż koła jakości.

Piąta metoda — to metoda tzw. systemu struktur wprowadzających. Struktury funkcjonalne jednostki są w tym przypadku kreowane, wymyślane i nie są zależne, czy narzucone z zewnątrz. Metoda ta jest stosowana
w wielu jednostkach służby zdrowia i opieki społecznej w Wielkiej Brytanii. Polega ona na wprowadzaniu określonej wcześniej ustalonej polityki działania jednostki na wszystkich jej płaszczyznach: może to być np. polityka projektowania specyfikacji i projektowania jakości w celu uzyskania jej określonego poziomu w świadczonych usługach medycznych¹⁹. W tym przypadku mogłoby się na to składać określenie nowego statutu świadczonych usług, nowej grupy odbiorców, grup nacisku, wolontariuszy, dobrowolnych opiekunów itd.

Marketingowe metody zarządcze oraz polityka jakości mają tutaj charakter zdecentralizowany. Metoda ta odróżnia się od innych przede wszystkim większą swobodą zarówno pod względem organizacyjnym jak i hierarchicznym, jest bardziej elastyczna ale jednocześnie stosunkowo spójna wewnętrznie.

Prędzej czy później marketing musi być wprowadzony do codziennej praktyki wszystkich uczestników systemu opieki zdrowotnej w Polsce, szczególnie zaś świadczeniodawców. Dopóki na rynku wewnętrznym istnieją konflikty interesu między kupującymi usługi a sprzedającymi je, dopóki będzie istniała jakakolwiek struktura organizacyjna na rynku usług medycznych, to każdy twór — samodzielne publiczne i niepubliczne zakłady opieki zdrowotnej, kasy chorych, itd. — będą musiały posiadać dział marketingu dostosowany do jego potrzeb. Dział taki powinien zajmować się:

1)gromadzeniem odpowiednich danych rynkowych, zezwalających na scharakteryzowanie grupy docelowej pacjentów oraz przedstawić szacunkowe dane dotyczące środków finansowych potrzebnych na działania marketingowe,

2)nadzorowaniem i kontrolą prowadzonych badań marketingowych, opracowywaniem narzędzi umożliwiających efektywne badanie rynku,

3)przeprowadzeniem badań na własną rękę, bądź zlecenie ich odpowiedniej firmie konsultingowej,

4)uzupełnieniem istniejących danych marketingowych, lub jeżeli takich danych nie posiada, to wprowadzeniem systemu zbierania danych dotyczących: działalności jednostki, przeprowadzonych zabiegów itp.

5)kontrolą, audytem oraz działaniami prowadzącymi do rozwoju audytu w każdym rodzaju działalności,

6)analizą i prezentowaniem rezultatów badań rynku,

7)ustalaniem funkcjonalnego i semiotycznego aspektu świadczenia medycznego,

8)inicjowaniem badań marketingowych oraz testowaniem nowych usług medycznych,

9)pomaganiem promotorom zdrowia, utrzymywaniem i rozwijaniem komunikacji międzysektorowej,

10)projektowaniem i realizacją strategii komunikacji opartej na założeniach polityki zdrowotnej,

11)szkoleniem personelu w zakresie marketingu, utrzymywania wysokiej jakości świadczonych usług, kształceniem umiejętności komunikacji pomiędzy wszystkimi uczestnikami procesów świadczonych usług,

12)uczestniczeniem podczas określania rodzaju niezbędnych danych i systemu informacji tak, aby ich zbierane odbywało się sprawnie i efektywnie oraz aby gromadzone były tylko istotne dane z punktu widzenia prowadzonego marketingu.

Dział marketingu wykonujący wszystkie wyżej wymieniona zadania byłby bezpośrednio odpowiedzialny przed dyrektorem. Należy uświadomić sobie jak ważną funkcję spełnia ten dział i odpowiednio umieścić go w strukturze, oprócz obowiązków wyraźnie określić jego prawa, aby działania jego nie szły w próżnie. Obecnie działy marketingu znajdują się w nielicznych jednostkach, ich zakres zadań nie jest tak szeroki jak opisane jest wyżej. Co więcej w przyszłości tylko duże organizacje zdrowotne będzie stać na utworzenie profesjonalnego działu marketingu, pozostali uczestnicy rynku wewnętrznego będą musieli radzić sobie innymi sposobami.